Una Bandeja de Arena Seca...

Wang Laboratorios, de Lowell, Massachussets, comenzó como una pequeña empresa familiar. Wang era un fabricante de equipos de computación cuyas ventas, en 1984, superaban los 2,200 millones de dólares y que, en un momento dado, llegó a emplear 24,800 personas, lo que la convirtió en uno de los principales empleadores de la ciudad de Boston y sus alrededores. An Wang, que fundó Wang Laboratorios en 1951, nació en Shanghai y emigró a los Estados Unidos a la edad de veinticinco años. Wang Laboratorios alcanzó notoriedad pública a finales de la década de los 50 y llegó a ser una de las grandes historias de éxito empresarial “high-tech” estadounidense durante la generación siguiente. Pero cuando An Wang alcanzó la edad de retirarse, a mediados de la década de los 90, insistió en que su hijo Fred Wang, ya nacido en los Estados Unidos, se hiciera cargo del negocio. Fred Wang fue promovido, pasando por gerentes de mayor antigüedad y amplia trayectoria, incluyendo a John Cunningham, a quien la mayoría de la gente, dentro de la empresa, consideraba el sucesor lógico de An Wang. El flagrante nepotismo de esa promoción resultó muy chocante para muchos de los gerentes estadounidenses de la empresa, que de inmediato dejaron la compañía.

A partir de ese momento la caída de Wang Laboratories fue vertiginosa, incluso para una empresa integrante de la cambiante industria de la computación. La compañía anunció sus primeras pérdidas al cumplirse el primer año desde que Fred Wang se hiciera cargo de la empresa. El noventa por ciento de su capitalización de mercado había desaparecido en cuatro años y en 1992 se declaró en quiebra. Wang padre tuvo que admitir, por fin, que su hijo había sido superado por las responsabilidades que debía asumir como directivo y se vio obligado a despedirlo. Si la única marca china que se hizo familiar en los Estados Unidos logrará sobrevivir hasta el final de la década de los 90 es una pregunta que aún no tiene respuesta.

La historia de Wang Laboratories, aún cuando se desarrolló muy lejos de China, revela una verdad fundamental sobre las empresas de este origen: a pesar de la explosión de su industria en todo el mundo durante los últimos veinte años, y de la fachada moderna y de alta tecnología que muestran muchas de esas compañías, el manejo de la empresa china sigue basado en los vínculos familiares. La familia china provee el capital social con el que se inicia un nuevo negocio, pero también constituye una notable limitación estructural para esas empresas, lo cual, en muchos casos les impide evolucionar y convertirse en grandes organizaciones con larga permanencia en el mercado.

El desastre de Wang Laboratories demuestra otro aspecto más de la cultura china. Algunos observadores han notado que muchos de los problemas que surgieron después de que Fred Wang se hiciera cargo de la empresa fueron, en realidad, consecuencia del estilo gerencial que aplicaba su padre. An Wang fue siempre un ejecutivo sumamente autocrático, muy renuente a la delegación de autoridad. En 1972, cuando la empresa ya contaba con 2,000 colaboradores, 136 personas dependían de él en forma directa. An Wang fue lo bastante dinámico y capaz como para hacer que ese sistema de conducción absolutamente centralizado, típicamente chino, funcionara y, en algunos aspectos incluso contribuyera a incrementar el espíritu de equipo en la empresa. Pero este sistema de conducción, que resulta en extremo difícil de institucionalizar, precipitó la decadencia de la empresa tan pronto como An Wang se retiró. Veremos que estas prácticas gerenciales se repiten con frecuencia en el mundo empresarial chino. Sus orígenes en la familia china son tan fuertes como profundos.

Los chinos constituyen el grupo racial, lingüístico y cultural más grande del mundo. Se encuentran distribuidos en un área geográfica muy extensa y viven en una gran diversidad de Estados, desde la todavía comunista República Popular China y las colonias chinas del sudeste asiático, hasta las democracias industriales como los Estados Unidos, Canadá y Gran Bretaña.

La razón principal de las pequeñas dimensiones de las empresas que operan en las sociedades chinas se encuentra en el hecho de que casi todo el negocio del sector privado es de propiedad familiar y manejado por los integrantes de dichas familias. A pesar de que resulta difícil encontrar estadísticas confiables al respecto, la realidad indica que la gran mayoría de las pequeñas empresas que dominan la vida económica de Hong Kong, Taiwan y Singapur son de propiedad familiar. Las grandes corporaciones públicas, jerárquicas y conducidas por una gerencia profesional, que ha sido la forma de organización predominante en Japón y en los Estados Unidos durante muchos años, casi no existe en sociedades culturalmente chinas.

La empresa familiar no es privativa de las sociedades chinas. Casi todas las empresas occidentales fueron, en sus comienzos, empresas familiares que sólo con el tiempo adquirieron una estructura corporativa. Sin embargo, lo que llama la atención en el caso de la industrialización china –ejemplificado dramático en el caso de Wang Laboratories- es la gran dificultad que parecen tener las empresas familiares chinas para hacer la transición desde una conducción familiar hacia una conducción profesional, un paso que es necesario para que la empresa pueda institucionalizarse y perdurar más allá del tiempo de la vida de la familia fundadora.

Esa dificultad de los chinos para transferir sus empresas a conducciones profesionales se relaciona con la naturaleza del familismo vigente en esa sociedad. Hay una actitud muy arraigada entre los chinos, que es la de confiar sólo en aquellas personas con las que están emparentados y, por lo tanto, desconfiar de cualquier persona ajena a su familia. En un estudio realizado por Gordon Redding sobre la vida empresarial de Hong Kong, el autor afirma lo siguiente:

La característica clave pareciera ser que uno confía ciegamente en la familia y en los amigos y conocidos sólo en la medida en que se haya establecido una dependencia mutua. Con todas las demás personas, no se hace especulación alguna sobre su buena voluntad. Se tiene derecho a esperar que sean corteses y que se atengan a las pautas sociales, pero más allá de eso hay que suponer que ellos, al igual que uno mismo, se preocupan por sus propios intereses, es decir, por los de su familia. Conocer a fondo sus propias motivaciones equivale, para los chinos más que para nadie, a desconfiar de las motivaciones ajenas.

La carencia de confianza fuera de la familia hace que resulte difícil para personas no unidas por vínculos familiares conformar grupos u organizaciones, incluyendo emprendimientos económicos. En marcado contraste con Japón, la sociedad china no es gregaria. Esta diferencia se refleja en las expresiones de Ling Yo-Tang, que dijo que la sociedad japonesa era como un trozo de granito, mientras que la sociedad china era como una bandeja de arena seca, donde cada grano –sin cohesión alguna con los demás- representaba un grupo familiar. Esto es lo que hace que la sociedad china parezca tan individualista a los ojos de los observadores occidentales.

En la vida económica tradicional china no existe una figura comparable, en lo que se refiere a importancia social, al banto japonés, es decir, el gerente profesional reclutado en el mercado laboral para que maneje los negocios de la empresa familiar. Incluso las pequeñas empresas familiares, instaladas en la sociedad china, a menudo necesitan del trabajo de empleados que no pertenecen a la familia, pero la relación de éstos con los dueños-gerentes miembros de la familia es bastante fría y distante. La actitud japonesa de considerar la empresa como una familia sustituta no existe en la China. A los empleados que no pertenecen a la familia por lo general no les gusta trabajar para extraños y no aspiran a un trabajo vitalicio en la misma empresa, sino a independizarse y fundar su propia compañía. Estudios comparativos de management han detectado que los gerentes chinos mantienen una distancia social mucho mayor entre ellos y sus empleados. La camaradería espontánea e igualitaria que aparece cuando el gerente japonés sale por la noche a tomar una copa con la gente a la que supervisa es mucho más difícil de encontrar en el contexto cultural chino. Las actividades auspiciadas por la empresa, tan frecuentes en Japón, durante las cuales toda la oficina –supervisores con sus supervisados- deja Tokio o Nagoya para hacer un retiro en algún centro recreativo en el campo, durante varios días, constituyen un concepto tan extraño al entorno cultural chino como lo es para occidente. En Hong Kong o Taipei, estos retiros, así como las vacaciones normales, estarían reservados con exclusividad para los miembros del núcleo familiar y quizás, en forma ocasional, para la familia vincular. Los gerentes de las empresas chinas que no son miembros de la familia nunca reciben una participación en el negocio y a menudo se quejan de la falta de sinceridad y franqueza que existe cuando hablan con su superior. Además, en general chocan con un tope tácito en lo que se refiere a promociones, ya que se siempre se dará prioridad a los miembros de la familia para ocupar cargos importantes.

En otras palabras, el problema del nepotismo, que Weber y otros veían como una seria limitación para la modernización, no ha desaparecido de la vida económica china, a pesar del considerable crecimiento económico que se produjo, durante los últimos tiempos, en las distintas comunidades de ese país. Su persistencia se debe, en parte, a que la familia desempeña un papel más preponderante en la cultura china que en las de otro origen, y también a que los chinos han encontrado maneras de mejorarlo. Los empresarios fundadores de muchas de las grandes y modernas empresas chinas tratan de solucionar el problema de sus descendientes incompetentes educando muy bien a sus hijos, enviándolos a cursar carreras relacionadas con los negocios por internet o la ingeniería en Stanford, Yale o el MIT. Una alternativa consiste en buscar a las hijas maridos bien preparados, a fin de incorporar nuevos talentos gerenciales a la familia. Las obligaciones familiares también funcionan a la inversa: en muchos casos, los hijos formados en los Estados Unidos como médicos o científicos son llamados para hacerse cargo de la conducción de la empresa familiar. Pero hay ciertos límites para ese tipo de estrategias, sobre todo a medida que la empresa crece y la familia se va reduciendo.

La gran desconfianza frente a los extraños y la preferencia por una conducción familiar existente en las sociedades chinas conduce, en la empresa de ese origen a ciclos evolutivos divididos en tres etapas.

En la primera etapa, el negocio es fundado por un empresario, en general un patriarca fuerte que de inmediato ubica a sus parientes en los puestos gerenciales clave y dirige a la empresa en forma autoritaria. La solidaridad de la familia china no significa que no existan importantes tensiones en su seno, pero frente al mundo externo la familia muestra un frente unido y es la autoridad del empresario fundador la que, en última instancia, resuelve cualquier disputa. Dado que muchos empresarios chinos empiezan sus negocios siendo muy pobres, toda la familia se muestra dispuesta a trabajar mucho para lograr el éxito de la empresa. A pesar de que pueden llegar a contratar a empleados que no sean familiares, es poca la diferencia que existe entre las finanzas de la empresa y las de la familia.

Durante el mando del empresario-gerente de primera generación, aun si la empresa prospera y crece a una escala mayor, por lo general no se hace ningún esfuerzo para pasar a un sistema de conducción moderno, con una división formal del trabajo, una jerarquía gerencial y una organización mutidivisional descentralizada. La empresa continúa organizada de acuerdo con un sistema altamente centralizado, en el cual las distintas sucursales dependen en forma directa del empresario fundador. A menudo se describe el estilo gerencial chino como personalista, es decir que, en lugar de basarse en criterios objetivos de performance, las decisiones relativas al personal se toman sobre la base de las relaciones personales del jefe con sus subordinados, aún cuando éstos no sean parientes.

La segunda etapa en la evolución de la empresa familiar china –suponiendo que los negocios hayan ido bien- se produce con la muerte del patriarca fundador. El principio de la distribución igualitaria de los bienes entre los herederos masculinos se halla firmemente arraigado en la cultura china, y por lo tanto todos los hijos del fundador tienen una participación idéntica en la empresa familiar. Aun cuando existe una considerable presión para que todos los hijos se interesen por igual en la empresa familiar, no todos tienen la misma vocación. Al igual que en otras culturas, las presiones de este tipo conducen a la rebelión, y son numerosas las historias del hijo que, enviado a los Estados Unidos o a Canadá para estudiar una carrera relacionada con la conducción empresarial, opta luego por un estudio relacionado con las artes o algún otro campo que nada tiene que ver con el mundo económico al que su padre desea incorporarlo. La sociedad compuesta por los hijos interesados en conducir el negocio está cargada de tensiones. A pesar de que, como punto de partida, todos poseen la misma participación, no todos poseen la misma capacidad o el mismo interés. La empresa tiene mejores posibilidades de sobrevivir si uno de los hijos se hace cargo de la conducción y vuelve a centrar la autoridad en su persona. Si esto no sucede, la autoridad se fragmenta entre los hermanos. El resultado habitual son las disputas, que a veces requieren, para su resolución, una delimitación formal, por contrato, de la autoridad. Si la división de la responsabilidad no se resuelve de manera amistosa, los herederos pueden caer en una lucha intestina de poderes para lograr el control de la empresa, lo cual, en algunos casos, conduce a la división de esta última.

La tercera fase se produce cuando el control pasa a manos de los nietos del empresario fundador. Las empresas que han sobrevivido hasta esta etapa tienden a desintegrarse a partir de aquí. Dado que los hijos del fundador suelen tener una cantidad dispar de hijos, la magnitud de la participación de los nietos varía en tamaño. En el caso de familias económicamente exitosas, los nietos se han criado en un ambiente de bienestar. A diferencia del empresario fundador, suelen considerar como normales y merecidos su nivel de vida y su prosperidad, y por lo tanto se sienten mucho menos motivados para hacer los sacrificios que requiere mantener competitiva a la empresa. También suele ocurrir que sus intereses se vuelquen hacia otro tipo de actividades.

Por supuesto que la gradual decadencia del talento empresarial de la primera a la tercera generación no es algo que sólo se produce en la cultura china, sino que suele caracterizar a las empresas familiares en todas las sociedades; este fenómeno ha sido denominado “Buddenbrooks". Hay un dicho irlandés que refleja el crecimiento y la decadencia de las fortunas familiares: “De la pobreza a la pobreza en tres generaciones”. En los Estados Unidos, la Organización de la Pequeña Empresa estima que el ochenta por ciento de todas las empresas que la integran son de propiedad familiar, pero que sólo un tercio sobrevive hasta la segunda generación. Muchas de las grandes familias emprendedoras – los Du Pont, los Rockefeller y los Carnegie- han vivido una decadencia similar. Los hijos y los nietos suelen seguir brillantes carreras en otros campos, como las artes o la política (como lo hicieron Nelson y Jay Rockefeller), pero rara vez se destacan en la conducción de la organización fundada por sus ancestros.

La gran diferencia entre las familias empresarias de la China y las de los Estados Unidos es, sin embargo, que al llegar a las terceras generaciones muy pocas empresas familiares chinas han logrado institucionalizarse. La empresa familiar estadounidense, incorpora con rapidez un nivel gerencial profesional, en particular después de la muerte del fundador, y al llegar a la tercera generación la empresa, en general, se halla por entero en manos de una conducción profesional. Es posible que los nietos aún retengan la posesión de la empresa como accionistas mayoritarios, pero son muy pocos los que participan en forma activa en su conducción.

Por el contrario, en la cultura china la gran desconfianza frente a los extraños suele impedir la institucionalización de la empresa. Antes de permitir que gerentes profesionales se hagan cargo de la conducción, los miembros de la familia propietaria del negocio se muestran dispuestos a aceptar su fragmentación en nuevos consorcios, o su desintegración total. En este aspecto, resulta característico lo sucedido en el caso de uno de los grandes y exitosos empresarios de la China Imperial, Sheng Hsuan-huai. En lugar de reinvertir sus ganancias en la empresa familiar, derivó el sesenta por ciento a una fundación destinada a ayudar a sus hijos y nietos, y una generación después de su muerte la fortuna había desaparecido. Por supuesto que hay que tener en cuenta las condiciones políticas nada propicias de los tiempos de Sheng, pero aún así pareciera que el suyo es un caso en que el capital que respaldaba a un potencial imperio económico, que podría haber llegado a ser un Sumitomo chino, fue dilapidado a causa de la actitud china con respecto a los vínculos familiares.

Autor: Seth Godin